再春館製薬所（ドモホルンリンクル） について

　化粧品会社の再春館製薬所は5月3日、同社の会員サイトに対する外部からの不正アクセスにより、無料サンプルの請求や商品購入をした人などの個人情報が閲覧された可能性があると発表した。閲覧されたとみられる情報は、合計で約14万人分のメール・アドレス、氏名、電話番号、ユーザーID、パスワード。クレジットカード番号などが閲覧された形跡はないという。
　不正アクセスは4月30日午前9時20分から、14万回以上繰り返されていた。発信元は中国にあるサーバーである。5月1日午前10時、毎朝のシステム点検時に担当者が、アクセス数が異常に多いことに気付いて調査したところ、不正アクセスが判明した。具体的には、メール・アドレスのみの閲覧が約11万人分、氏名などその他の情報まで含む閲覧は約3万1000人分あった。サーバーは同社システム部門が直接管理しているという。
　再春館製薬所では同日、西川正明社長を委員長とする緊急対策委員会を発足させた。同日午後10時、該当の会員サイトのほか、別サーバーを利用している同社ホームページも念のため休止した。不正アクセスの原因や手口については「セキュリティ上の問題があるため公表しない」としている。
　同社は個人情報が閲覧された可能性がある14万人に電子メールや手紙でお詫びし、迷惑メールやフィッシング詐欺など二次被害に対する注意を喚起する。サイト再開については、外部のセキュリティ専門家などの監査を受けることを検討しており、今後1カ月以上かかるとの見通しを示している。

　医薬品・基礎化粧品製造・販売の「再春館製薬所」（熊本県益城町）は３日、基礎化粧品の無料サンプルを請求する専用ホームページ（ＨＰ）に不正アクセスがあり、約１４万人分の個人情報が不正に閲覧され、流出した可能性があると発表した。
　同社は２日、県警に被害届を出し、１日夜から専用ＨＰを閉鎖している。これまで個人情報が悪用されたとの情報は寄せられていないという。
　同社によると、不正に閲覧されたのは、専用ＨＰを利用し無料サンプルを請求した顧客のメールアドレス、名前、電話番号のほか、会員登録に必要なユーザーＩＤとパスワード。約１４万人分のうち約１１万人分はメールアドレスのみが閲覧されたという。
　同社のシステム担当者が１日朝、専用ＨＰへのアクセス件数が異常に多いことに気づいた。履歴を調べたところ、４月３０日午前９時２０分から１日午前１０時４４分にかけて専用ＨＰのサーバーに不正にアクセスがあり、閲覧されていたことが分かった。
　ネットの顧客情報は専用のサーバーに記録されており、通常、外部から閲覧できない。履歴から中国のコンピューターからアクセスされたとみられる。
　同社のネット会員は約２７万人で、電話やはがきなどでの申し込みを合わせた総顧客情報は約６５０万人分あるという。
　同社は会社紹介などのため、専用ＨＰとは別に設けているＨＰも、不正に侵入される恐れがあるとして休止している。テレビコマーシャルは３日夜から９日まで中止する。
　西川正明社長は「お客様に大変なご迷惑をおかけし、申し訳ない。二度と起きないよう体制を見直す」と陳謝した。

　化粧品メーカーの再春館製薬所（熊本県益城町）は３日、ホームページに不正アクセスされ、顧客のメールアドレスなど１４万人分の個人情報が流出した可能性があると発表した。同社は不正アクセス禁止法違反容疑などで、熊本県警に被害届を出した。
　同社によると、流出した可能性がある個人情報は、インターネットで化粧品の無料サンプルを申し込んだ顧客などのメールアドレス。このうち、約３万人分はユーザーＩＤとパスワードも、約４００人分は氏名なども流出した可能性がある。また、３人は、電話番号の情報も閲覧された可能性がある。クレジットカードや口座番号などの情報は、流出していないという。
　今のところ、流出に伴う被害報告などは寄せられていない。
　１日のシステムチェックで、ホームページへのアクセスが通常の１０倍以上もあることが発覚。アクセスの履歴など調べたところ、４月３０日から不正なアクセスが繰り返され、通常は表示されない個人情報が閲覧されていたことが分かった。
　同社は、セキュリティーを強化するためにホームページを１日に休止。情報流出の可能性がある１４万人にはメールと手紙で謝罪する。電話番号が閲覧された可能性のある３人には電話で謝罪したという。

　東に阿蘇の外輪山、西に熊本市街、晴れた日には島原湾越しに雲仙普賢岳を一望する小高い丘。その頂に、基礎化粧品「ドモホルンリンクル」や漢方薬などの通信販売を生業とする再春館製薬所の新本社社屋がある。
　最大で1200人が入ることができる広々とした空間には、見渡す限り、部門を区切る壁や仕切りがない。高い天井は枝を広げた樹木のような3本の柱で支えられているので、太い柱で視界が遮られることもない。どこにいてもフロア全体を見渡せる“見える”オフィスなのだ。熊本市内にあった旧本社が手狭になったため、この1月、生産工場のあるこの丘に引っ越してきた。
　屋台骨であるテレマーケティング部隊が大勢を占めているので、女性の姿が目立つが、実は、経営企画、人事、広報、総務、経理といった管理部門、さらに研究開発部門など、隣接する工場の部隊を除く同社のあらゆる機能と社員が、文字通り、一つ屋根の下に同居している。
　「ドンッ」。フロアの中心にある太鼓が鳴った。これは、何かを伝えたい時、すぐに席を離れられる者を集めるための合図だ。20人ぐらいがさっと集まってくる。その日退職するというコミュニケーター（電話オペレーター）を真ん中にたちどころに人の輪ができた。「皆さんのおかげで本当にいい仕事をさせていただいて…」。涙、花束、拍手、そして再び日常業務へ。
　その一連の様子は、集まることができなかった者たちの目にも映り、耳に残る。部門責任者による朝礼をはじめとして、このオフィスのあちらこちらで1日に何度も大小のミーティングが開かれる。誰かが上司に叱られる様子、逆に褒められている様も“丸見え”“丸聞こえ”である。周囲にいる者は、それによって自分への戒めや励みにする。ここでは、あらゆることを隠さない。すべてが見えてしまうのだから隠しようがない。
　この鉄則は、経営の執行にも貫かれている。新社屋には“社長室”も“役員フロア”もない。コミュニケーターたちに寄り添うように置かれた大きなテーブル。それがこの会社の“役員室”なのである。テーブルの端が西川正明社長の指定席だが、そう言われなければ、それが社長席だと分かる人はまずいないだろう。
　西川社長と役員が集まると、そのテーブルで即席の幹部ミーティングが始まる。経営戦略を議論している幹部たちのすぐ横を、食事に向かうコミュニケーターが通っていく。そこが2階の食堂への“通路”になっているからだ。
　社長の席が食堂への通路になっているなどということは普通の会社では考えられない話だが、西川社長は事もなげに笑う。
　「最初から狙ったわけではないのですが、私の席が“通路”にあって本当に良かったなと思います。みんなと顔を合わせられる機会が増えましたからね。変な気を使って遠回りしようとする社員には、ダメッ、こっちを通りなさいと言ってブロックするんです」
　2階に応接間はあるが、ほとんど使っていないという。ここを訪問する者は、応接間ではなく、まず現場に通されるからだ。社外の人たちにもオフィスを見せるため、2階にはわざわざ見学用の通路まで作った。
　経営と現場の最前線にいる人間が日常的にこれほど近い距離にいるからこそ、会社で何が起こっているのか、一人ひとりが何を目標にしてどう動けばいいのかということを、全社員で共有できる。物理的に近くにいることが、心の距離を縮めるという考え方が底流にある。顧客の声を中心に据えた「ワンフロア主義」は旧本社時代からの方針だが、新本社ではこれをさらに進化させた。
　研究開発室を同じフロアに置いたのは、進化の1つの例だ。旧本社ではオフィススペースの制約からテレマーケティング部隊とは別のフロアにあった。新本社では、顧客と電話で話しているコミュニケーターのすぐ隣、ガラス1枚を隔てた向こうに研究開発室がある。顧客からの製品に対する要望や不満が、ダイレクトに研究開発の現場に届くようにするためだ。
　オフィスの各所には、三角形やひし形のテーブルが置いてあり、組み合わせ方によって少人数から多人数の打ち合わせスペースを即座に作ることができる。
　常時600人ほどが働いている職場なのに、会議室はたったの2つしかない。しかもオフィス側に向いた壁は全面が透明なガラス張りなので、誰がどんな会議をしているかが一目瞭然。ダラダラと長いだけで結論を先延ばしにするような会議は、ここでは決して許されない。
　また、顧客の個人情報などを保存するサーバー室もガラス張りになっている。一般的には顧客情報を扱うような情報システムは社員から遠ざけ、見えないように“隠す”のが常識だが、ここでは逆にさらけ出す。会社にとって最も貴重なものを社員の目が届く所に置き、顧客情報や情報システムの大切さを日々社員に実感させて守るという逆転の発想だ。もちろん、セキュリティーには万全を期したうえでの話だ。
　新社屋建設に当たっては、2004年2月から基本コンセプト固めを開始。同7月には社員による「オフィスワークプロジェクト」、同11月には「詳細こだわりプロジェクト」を発足して様々な検討を重ねてきた。特に、詳細こだわりプロジェクトには約200人の社員、パートタイマーが参加。「再春館らしさとは何か、お客様の満足度をもっと向上させるためには、社員がもっといい仕事ができるようにするためにはどうしたらよいかを徹底的に議論した」（本社移転プロジェクトリーダーの井手芳信氏）。それは、まるで一人ひとりが自分たちの家を作るかのようだったという。
　前述した視線を遮らないための様々な工夫や見える会議室、見える研究開発室、見えるサーバー室などは、ここでの議論から具体化させたものだ。さらに検討対象は、業務に直接かかわるものだけでなく、照明、空調、省エネ対策、受付のあり方、見学ルート、ロッカールームやトイレ、倉庫、食堂、駐車場など多岐にわたり、全45項目にもなった。
　２階にある食堂は阿蘇の外輪山を一望できる絶景の場所だが、ここを食堂に充てたのは「頑張って働いている社員に一番良い場所を使ってもらいたい」という西川社長の思い入れだ。また、新社屋から数十mの場所には社員用の「わんぱく保育園」を建設中（3月末に完成）。新社屋内の休憩所から保育園の様子が見えるように位置を決めたのも社長のこだわりである。
　また、食堂やロッカールームのある2階を「オフ」、オフィスのある1階を「オン」と明確に分け、その間をらせん状のスロープで結んだ。ロッカールームで身だしなみを整え、ゆったりとしたスロープを下りることによって気持ちをオフからオンへ、一人の生活者からプロフェッショナルへと気持ちをすぱっと切り替える仕掛けが組み込まれている。
　それゆえなのか、常時600人ほどが働いているのに1階のオフィスは驚くほど静かで整然としている。電話の先の顧客に丁寧に語りかける者、黙々とパソコンに向かう者、テーブルを囲んで打ち合わせをする者。それぞれが、会社の目標と自分自身が果たすべき役割を理解し、集中して打ち込んでいる。そこには、心地よい緊張感と熱意に満ちた空気が流れている。
　とはいえ、この新社屋はまだ完成していないと西川社長は言う。
　「確かに器は新しくなりましたが、それだけでは単なる箱に過ぎません。ここに魂を入れるのはそこで働く人たちです。1つの目標に向かって全社員が歩んでいく、そうした意識を高められてこそ誰からも素晴らしいと言われる仕事の舞台になるのです」
　新社屋に移転して2カ月。西川社長は、コミュニケーターと経営企画部門との間にある“見えない壁”が気になり、居ても立ってもいられなくなったという。そこで3月初旬には、早くも大幅なレイアウト変更を実施し、人の流れを変え、コミュニケーションの新たな機会を作り出す実験に踏み切った。
　「お客様とのご縁を末永くつむぐ心」「お客様に末永くお喜びいただく商い」という西川通子会長の経営理念を基に、「つむぎ商館」と命名された再春館製薬所の新社屋は、まさしく永遠に進化を続けるオフィスだと言えるだろう。
　社員のやる気を引き出し、全社員が一丸となれる理想の職場――。それを追い求めることは、新しい日本的経営の姿を描くことにほかならない。

　NBO　このオフィスは、何から何まで全部見えてしまいますね。社員はもちろん、社長が何をやっているかまで。
　西川　はい。“見える”に加えて、“聞こえる”ということがとても大切なんですね。誰が、どのような打ち合わせをしているか、ある程度聞いていれば分かってしまいますから。情報共有が勝手にできてしまうのです。
　NBO　誰がどんなことで褒められているか、誰がどんなことで怒られているか、そんなことも。
　西川　分かります。
　NBO　分厚い規則集みたいなものを配って、「よく読んでおくように」なんてことがいらないですね。
　西川　必要な時には太鼓を「ドン、ドン」って鳴らすんです。そうすると幹部や手の空いている社員がすぐに集まってきて、実物を見て、情報共有して、即実践します。
　NBO　オフィスのレイアウトを柔軟に変えられるように工夫しているとか。
　西川　会社って“生き物”だと思うんです。どの部門とどの部門が密であるべきかは、その時々で変わってくるのです。ですから、机はキャスターをつけた特注品で、レイアウト変更が容易にできるようにしました。昨日まで廊下だった場所が、今日は執務空間になる。いえ、廊下でさえ大事なオフィス空間なんです。
　“情熱”とか“熱気”って、人から人へ移っていくものだと思うのです。打ち合わせや情報交換の際に熱気に満ちていると、その熱気が周りで聞いている人にも移っていく。だから、なるべく熱気の流れを遮断しないようにしてあげる。人の熱気をそこだけで終わらせず周りに移していけるような効果が、“ワンフロア”という形にはあると思います。
　ただし、建屋は“箱”でしかありません。どれだけ良い箱ができても、働く人の意識や働き方が以前と一緒だったら、全く意味をなさない。今回、「薬彩工園」（同社の生産工場の名称）のすぐ隣に移転してきて、いわゆる製販がここに集約されたわけです。工園と一体化したのに、みんなが前のやり方と同じことをしていたら引っ越してきた意味がありません。
　働く場所が変われば、仕事のやり方だって変わってくる。情報の流れだって変わっていくべきですし、やっぱり人が成長していかないといけない。人が会社を作っているのです。まず人が理解を深め合い、人が成長することによって、その結果として会社の発展がある。この順番を間違えてはいけませんよね。
　NBO　オフィススペースだけでなく、新社屋の隅々まで、社員の方々がいろんなアイデアを出して作られたようですね。設計事務所に丸投げ、豪華で最新鋭でピカピカというのとはかなり違う。
　西川　要所要所に私も入りましたが、みんなが働きやすい環境を、みんなで考えて作ったということがとても重要だと思っています。というよりも、みんなの力を借りないとここまで詳細なところまで検討することはできなかったというのが本当のところです。
　私の思いとしては、オフィスを作ろうというつもりは全くなかったんです。大家族の家を作ろうという気持ちです。自分たちが1日の多くの時間を過ごす場所です。仕事をしたり食事をしたりする様子をイメージして、そこに入った時の気持ちになり切って、どういう建物、どういう設備、どういう仕掛けにした方がいいかということを考えました。数人のプロジェクトなんかでは絶対に無理ですよね。みんなに知恵を出してもらったんです。
　NBO　玄関に入ったらいきなり食堂があったので、「ああ、ここは食堂の入り口なんだな」と思いましたが、後で聞いてみるとそれがまさにこのオフィスの玄関だと聞いて驚きました。阿蘇の外輪山が一望できる絶景の場所ですね。
　西川　みんながご飯を食べる所を一番気持ちのいい場所にしたかったんです。食事ってものすごく大事ですよね。会社ですから、やっぱり張り詰めた空気の中で仕事をしています。食事や休憩の時間は本当にリラックスしてもらいたいという思いから、この新社屋で一番いい場所を食堂にしました。
　NBO　その食堂がある2階が“オフ”で、オフィスフロアの1階が“オン”の空間。それらを結ぶ「らせんスロープ」がうまくできていますね。
　西川　人と人がすれ違う時のあいさつのしやすさとか、目線がどこにあるのかとか、情報共有のしやすさとか、そういうことを考えて「階段」ではなく、「スロープ」にしました。階段ですと、壁に張ってある掲示物などが見づらいし、すれ違う時に「お疲れ様」と言っても目を合わせにくい。要は正面しか見ていられないんです。スロープにすることで、足を踏み外すようなことを心配することなく、あいさつも含めたコミュニケーションが取りやすくなると思いました。
　NBO　今、社長と話していて、その後ろをコミュニケーター（電話オペレーター）の方がすーっと通っていきましたね。2階の食堂へ向かっているようでした。“社長室”が食堂への通り道になっている。社員が見えるだけでなく、社長も“丸裸”じゃないですか。
　西川　たまに気を使って遠回りしようとするので、私がブロックするんです。「だめ、こっちを通って」と言って（笑）。実はそんな効果はあまり狙っていなかったんですけれども、私の席が“通路”にあることで、みんなと接する機会が増えて、とってもうれしいなって思います。
　やっぱり、コミュニケーションが一番大事だと思うんです。組織を大きく変えたいとか、目標を変えなきゃいけない時とか、日々のコミュニケーションがどれだけみんなと取れているかが効いてくると思います。あいさつ一つでもいいんです。そういう積み重ねによって団結する力が絶対に強くなると私は信じています。そういう意味では、新しいオフィスに引っ越してきて、みんなと顔を合わせられる場面が増えて、“フラット感”みたいなものができているなと思います。
　もちろん、まだできていない部分もあります。
　ここには、お客様の声が全部集まってきます。電話にファクス、メールを合わせると、1日1万件ぐらいのお客様との接触があるんですが、それらをみんなが同じ意識で受け止めて、スピーディーに実践に移していくことが絶対に必要です。そう考えると、まだ足りていないところが見えてくるんです。“見えない壁”があるんです。企画や経理、総務、人事がテレマーケティング部隊から遠くて、接点が薄いんですよ。なので、企画部門をオフィスの中央に移して、お客様の声が集まる中心で、みんなが仕事ができるような仕掛けをしてみたいなと。
　NBO　移転から2カ月で、もうレイアウト大変更ですか。
　西川　やっぱり、机上で考えていたことと実際とは違いました。やってみて初めて分かることってありますね。気づいたら、できる限り早く実行すればいいと思います。
　NBO　先ほど食堂で昼食をいただきましたが、細かい心配りをされていますね。
　西川　前社屋の時からいろいろと形態が変化してきたんですが、今回本気でオペレーションを見直しました。温かいものを温かく食べられるようにしたんです。以前は、まずご飯を盛って次にメインと副菜を取るという順番だったのですが、ここでは温かいものを最後に取るようにレイアウトを反対にしました。最初にトンカツを取って、副菜を取って、最後にご飯というように。そういうことを、みんなが笑顔で喜んでくれているのを感じられるのがうれしいですね。
　NBO　それにしても、会社の社長が「ご飯→トンカツ」か、「トンカツ→ご飯」かという順番を気にしているというのは、何だかすごい話ですね。
　西川　「食」に関しては、会長（西川通子氏）が特に熱心に取り組んでいます。NBO　トンカツがおいしそうだったので“大”を取ったら、お腹がいっぱいになりました（笑）。
　西川　この前、太鼓が鳴って…。厨房に入っている方が、「最近、食堂の食べ残しが多いですよ」って。ビュッフェ形式ですから、自分が食べる量だけ調節して取れるのがメリットなのに、取りすぎて捨てるなんてもったいないと。ビニール袋に食べ残しを入れて持ってきて、実物をみんなに見せていました。
　NBO　ところで、新社屋には「つむぎ商館」という名前をつけられたようですが、その意味するところは何ですか。
　西川　「つむぎ」というのはうちの会報誌の名前でもあるんですが、人と人、お客様とお客様をつないでいくということに願いをかけたものです。「商館」というのは商いの原点というか、お客様に納得をしていただいて、喜んでいただいたうえで、お金とか物のやり取りをしていきたいという思いを込めたものです。
　呼び方とか名前って大事ですよね。話す者にとっても、聞く側にとっても、どのような意味合いを持つのかというメッセージを分かりやすく伝えられることが大切だと思います。ここは、確かに新本社なのですが、そこで働くことの意味や思いを伝えようとすると、やっぱり「つむぎ商館」になるんです。
　NBO　グローバル競争が激化する中で、「日本的経営」の強さの根源を思い出させてもらったような気がします。
　西川　世界情勢だとかはあまり分かりませんが、私が“ワンフロア”にこだわってきたのは、目標が全員一本でなければだめだと思うからです。人が増えて、部署が分かれていくと、会社で働く意味や会社の目標はそっちのけで、「部署の目標」を言うようになることが多いですよね。
　でも、仕事の中身は違っていても、最終目標は一緒じゃないといけない。お客様に本当に喜んでいただかなければ私たちの商いは成り立ちません。お客様に満足していただいた売り上げで私たちは成長させてもらい、給料をもらっている。そこの認識が一致していないと、会社はばらばらになってしまいます。
　お客様に喜んでいただいて、満足していただかない売り上げなんていりません。売り上げを倍々に伸ばしていきたいなんて全く思っていません。ですから、商品点数をやたらと増やすようなことはしないで、本当に良いものだけに絞り込んでいます。
　末永く生き続けていく会社でありたい。頑張ってくれる社員に給料を払い続けるのが私の使命だと思うからです。

西川 正明（にしかわ・まさあき）氏
再春館製薬所　社長
1973年10月6日、熊本生まれ。中学時代を東京で過ごす。92年米カリフォルニア州ロサンゼルスのハイスクール「Le Lycee Francias de Los Angeles」を卒業。93年再春館製薬所に入社。テレマーケティング業務のアシスタントやマネジャーをはじめ、研究開発、経理、広告など現場業務全般を経験した後、経営企画室プロデューサーに。2001年取締役経営統括本部長に就任。2004年代表取締役社長に就任、現在に至る。

　家電・ＰＣ上位に
　音楽配信が急伸
　総合売上高ランキングを分野別にみると、携帯電話やパソコンを使ったインターネット通販やテレビ通販の伸びが目立った。一方で、総合的な品ぞろえのカタログ通販は伸び悩みが鮮明。ここ数年のこうした傾向に大きな変化は見られなかった。品目別では、家電・ＡＶ機器やパソコン・周辺機器のほか、健康食品を扱う企業が高い伸びを示した。
　分野別売上高はネット通販二三・二％増（前年度の伸びは三二・四％増）、テレビ通販二四・九％増（同七・二％増）、コンテンツ配信一二・八％増（一三・七％増）、ネット予約二七・七％増（三二％増）とそろって二ケタ増。逆に、カタログ通販は〇・六％減と前年に続き減少した。
　総合売上高の上位三位には千趣会ベルメゾン、ニッセン、ベルーナまで前年度と同じカタログ通販大手の顔ぶれが並んだ。従来型のカタログ通販の落ち込み分を携帯などネット通販の比率向上が埋め合わせ、三社とも売上高は一千億円を超えた。
　同じカタログ通販でもセシールは前年度の四位から七位に転落。ネット通販の売上高が横ばいだったのが響き、総合売上高が三割近く急減した。
　総合十位以内の顔ぶれにほぼ変化がない中、順位を上げたのがテレビ通販大手。各社とも大幅な増収で、ジャパネットたかたが四位、ジュピターショップチャンネルが五位、ＱＶＣジャパンが八位にそれぞれ浮上した。
　主要商品別にみると、玩具・ホビー・スポーツが二五・六％と昨年同様最も高く、小差で家電・ＰＣ（二四・六％）が続いた。書籍・エンターテインメント（一四・六％）、ギフト（一〇・二％）、健康・美容（一〇・一％）も好調だった。
　家具・インテリア・生活雑貨は一四・八％減。主要商品別でみて唯一の前年割れになった。
　総合売上高の伸び率に注目すると、ネット戦略を強化するテレビ通販各社と並んで、セブンアンドワイ、セブンドリーム・ドットコム、ファミマ・ドット・コムなどコンビニ系が躍進した。
　サクセス（ＰＣサクセス）、ストリーム（ＥＣカレント）、ヨドバシカメラなど家電・パソコン系も上位に食い込んだ。
　健康食品の人気も根強い。サントリー、健康家族、やずやなどが二ケタ増。医薬品・化粧品系もオルビスや再春館製薬所が上位を維持した。
　携帯電話向けのサービスを主力とする企業の伸びも顕著だ。「着うた」など携帯向け音楽配信が好調なエムティーアイ（ミュージック・ドット・ジェイピー）が急浮上。端末の機能向上で音楽配信の分野は急拡大中で、今後、コンテンツ配信市場の柱の一つとなる。
　ネットプライス（ケータイショッピングちびギャザ）やインデックス・ホールディングスといった携帯向け物販大手も高い成長が続いた。
　▼総務省の推計によると、二〇〇五年の「モバイルビジネス市場」は七千二百二十四億円。日経の今回の調査では総務省統計が含む証券などの取引は総額に含んでいないほか、興行チケット、宿泊予約、航空、鉄道などのチケット予約やオークションなどは別に集計した。また、売上高の内訳を回答しない企業も分野別売上高からは除外した。

　「シャンプーなんて洗剤と同じ」――。ネイチャー生活倶楽部（熊本県菊池市）の垂見和子社長は10年ほど前、メーカー担当者のこの言葉への反発をきっかけに独自のシャンプー開発にとりかかった。「髪に悩む女性のための製品をつくりたい」との思いからスタートした取り組みだったが、製品開発は予想以上に難航、製品完成まで１年半を費やすことになる。連載第２回では垂見社長に、開発にあたっての苦労とその後の販売戦略について聞いた。
――再春館製薬所（ドモホルンリンクル）ではマーケティングの仕事でしたけど、自分で創業となると「作る」という初めてのことをクリアしなければならない。
垂見 そうですよね。開発というのは、初めてでしたから。
――開発する商品テーマは決まっても、作り方をどうしようか、ということは考えたんですか？
垂見 おかげさまで、再春館製薬での経験がありますから。たくさんのメーカーさんがいらっしゃって、よく知っていました。自分たちで調合することはできませんが、メーカーさんに作りたいものを言えば、そのまま作ってもらえるようにしたんです。
――自分の商品企画を持ち込んで、目的のものを作ってもらう、そういうメーカーを探さなきゃいけませんね。
垂見 まずは、最初にシャンプーのことを聞いたメーカーさんにお願いしたんです。
――ああ、「リンスはワックスみたいなもんですよ」と言ったところですか？
垂見 そうです。普通のメーカーさんだったら、そんなことは言いませんからね。自分の製造した商品については、「いいこと」しか言わないじゃないですか。それがあんなことを言う。すごく正直な方だということですよ。
――う〜ん。
垂見 だから、私は気付いたし、その方も問題意識があったんですよ。
――そのメーカーさんの工場はどこにあったんですか？
垂見 福岡です。そのメーカーさんも創業して間もないころで、さあいよいよ製造を始めようというときだったんです。
――その工場長さんは垂見社長の考えに賛同して、こだわったものをやってみようということになったんですか。
垂見 そう簡単ではなくて、引き受けていただくまでには何回も交渉しましたよ。最初は「できないですよ〜そんな〜、洗剤レベルのものを入れるから泡立って汚れが落ちるんですから。リンスだってワックス剤（シリコン）を入れないとキシキシしちゃいますよ」って言われちゃいました。
――シリコン剤、コーティング剤を入れない、洗剤も入れないということですか？
垂見 洗剤レベルのものですね。「そういったものをまったく入れないとキシキシして洗えませんよ、そういうものしかできませんよ」って言われました。私たちだけが良くっても、商売ですから「売れなくては」という気持ちがあったようです。
　それで、どうしようかと考えました。考え出したのが、「だったら消費者を集めて、リサーチしよう」ということだったんです。「シャンプーを作りたいと思っているんですが、今、髪の悩みはありませんか？ 良いシャンプーはありますか？ 私たちがシャンプーを作るとしたらどういうことを求めますか？」みたいな感じで、500人くらいにアンケートを取りました。そうすると「髪に悩む人は多く、良いシャンプーは今はない」という結果が出てきたんです。
　それを工場に持って行って、「こんなに悩んでいらっしゃる方がいるんですから」って、お願いしたんです。
――500人の悩みのデータのおかげで相手を説得できたということですね。500人はどこらへんの人ですか？
垂見 友人関係から集めましたから、最初はみな熊本の人です。ただ、特に髪について悩んでいる人を集めたわけではないんです。普通の人たちがこんなに悩んでいる、と言って納得してもらったんです。
――なるほど。そうした消費者のアンケート組織が今につながっているんですね。
垂見 それから１年半、苦労のしっぱなしだったんですけどね。
――商品ができるまで１年半ですか。
垂見 最初は、「何だこれ？？？」というものができてきて…。試作は100以上やったんじゃないでしょうか。「何これ〜！」と言っては、また作って。「ギシギシしてる〜！」と言っては、また作って。「保湿は〜！」と言ってまた作って…。作っては打ち合わせをして、ああでもない、こうでもない、と…。
――誰がテストしたんですか？
垂見 私、妹、母がやりました。まずは、私と妹が使ってみて、それでよければ母がテストしました。それで最終的にこれでいいなと思ったら、小さいサンプルにして、アンケートに答えていただいた方に使ってみてもらいました。買うかどうかは分からないにしても、80％ぐらいの方が「これはいいんじゃない」「これは気持ちがいい」と言ってくれるものがようやくできてきたんです。
――商品として大事にしてきたことは何ですか？
垂見 一番気にしたのは、抜け毛の減るものですね。抜け毛が減って、薄毛が治ってくれるものですね。
――抜け毛ですか？難しそうですね。抜け毛をなくすためには、何か特殊なことが必要なんですか？
垂見 ええ。一番大切なのは、刺激の少ない良い材料を使うことなんです。最高レベルの原料で、良い洗浄剤で、ということです。
　普通のシャンプーは台所洗剤のレベルかもしれないけれど、私が例に出したのは洗顔料。顔を洗うレベルのものを使ってくれ、ということなんです。だから、中身は濃厚です。
――濃いんですか。それで、刺激のないもの…。
垂見 余計な着色料や香料がないものですね。あと、普通のシャンプーはドロッとしているのですが、あれは、増粘剤というのが入っているんですよ。そういったものも全部省いてもらいました。成分の力だけで洗うことを目指したんです。
――そうすると、そういう商品で洗ったときは、気持ちが良いものですか？
垂見 とっても気持ちがいいですよ。
――さっぱりするんですか？
垂見 そうです、そうです。開発の最初７、８カ月ぐらいにまずリンス剤を省いて、洗浄剤を省いてみたんですけど、それだけでも随分すっきりしました。
　その後、髪がキシキシするいうということで行き詰まって、ちょっとだけコーティング剤を入れてもいいということで、やってみたら、えらくつるつるになったんですよ。「やっぱり、コーティング剤ってすごいね。これでいこうか」ってことになりかけたんです。
　でも、痛痒い小さなおできができちゃったんですよ。もう決まりかけていたんですけど、「ちょっと、ごめん！」って、妹に言ったんですよ。「ちょっと前から、気になるんだけど、私、ここにポコッとできていて…」って。そうしたら、妹も「いやぁ、私も、実は、できているの…」って。
　「コーティング剤のせいかしら」ということで、メーカーさんと相談したら、「それでしょうね」って返事があったんです。「何故そういうふうにできるんですか？」って聞きましたら、「寝るときに皮脂、体の油が接触するからですね」ということなんですよ。
――それが刺激になっちゃうんですか？
垂見 そのようです。
――それでコーティング剤も、一切使わない、という決心ができたんですね。
――製品ができあがったのが、最初にお願いしてから１年半後。あとの問題は「売る」ということですが、売るのは得意の分野ですよね。
垂見 本当にいいシャンプーができて、うずうずしてきました。
――いよいよ商売できるぞっ、ということですか？
垂見 ええそうです。
――売る場合、まず販路は何を使おうと思ったんですか？
垂見 それが、またいい縁がありまして、たまたま、西日本新聞の広告の方と話をしたときに、その人の奥さんが消費者モニターになっていてくれた人だったので、「知っていますよ」っておっしゃって下さって。そのときに、西日本新聞に広告を出そうということに決めたんです。
――いくらかかったんですか？
垂見 夕刊の下のほうに、記事広告として18万円でした。それが最初です。再春館製薬では広告費は何億円ということでしたので、ちょっと感覚が違いましたが。
――どういうキャッチコピーを掲載したんですか。
垂見 そのときは「天然成分のシャンプーを作りました」とか、悩んで悩んで作りました。「抜け毛にいいシャンプーができました」、これではブランド広告ではないなと…。２週間ぐらいずーっと考えました。行ったり来たりして、結局は、そのまんまでいい、ということになって、「髪に悩む女性グループが開発したシャンプー」にしました。そのまんまです。
――反響はどうでしたか。
垂見 髪に悩む女性っていうのは…、天然素材に興味をもって…、自分達で立ち上がって…、という説明文を18万円の枠内に入れたんですよ。そして、実家に帰って電話を２本用意して、サンプルも用意して。「18万円の広告で200件ぐらいサンプル請求のお電話をいただければなぁ、そのぐらいないと割が合わないわよね」って言っていたんです。ところが、サンプル請求のお電話を600件もいただいたんですよ。
――期待の３倍ですね。すごい。
垂見 たまげましたよ。びっくりしました。「髪に悩む女性が開発した」というコンセプトで。
――そのキーワードが効いたということですか？
垂見 ええ。お電話もすごいんですよ。普通だったら、「もしもし、サンプルちょうだい」で終わってしまうのに、「シャンプー作ったんですって…」という話から始まって、こちらの事情をお話したり、お客様の悩みもおっしゃっていただいたり、とても興味を持って下さって、お電話が楽しいんですよ。
――悩みの相談もしてくるんですね。
垂見 そんなふうに興味を持ってくださって、「頑張ったじゃない、こんなシャンプー待っていたのよ。」とおっしゃっていただいたりしました。そうしたら、「引き上げ（サンプルから商品を買う人）」がえらい数字で。
――どれくらいの割合ですか。
垂見 普通、こちらから電話でアプローチしなかったら、平均で10％前後あればいいほうですけど、その２―３倍ぐらい注文いただいたんですよ。
――すごいですね。最初の600件のお客様に対して、電話によるフォローはやったんですか？
垂見 何人かのお客様には、電話してみました。実は郵便事情（厚さ１センチ以上だと定形外になり、80円が120円になってしまう）であまりサンプルを大きくできなかったものですから、これで分かるかなぁ、と心配してかけてみたんです。「サンプル、届きましたか？」って。それで、届いたということを聞いて終わり。プロモーションをしたわけではないんです。
――ところが、えらい注文になったんですね。
垂見 そうなんです。それで「これだったら商売やっていけるぞ…」ってことになってもいいのですが、そのころは商売という感じではなかったですね。
　やはり、社会にはいかに髪に悩んでいる人が多いかが分かって、この商品を知らせなきゃいけないっていう正義感みたいなもので動いていましたね。どっちが強い？ っていわれても分からないぐらいでした。それで、全国の人にもお知らせしたいと思ったんです。
　それまでの経験で、どこがいい消費地(商品が当たる、お金のある土地)か分かっていましたから、そこの地方紙に記事広告を何とかして載せようと考えたんです。

　「消費者が完全に満足する商品を消費者と一体になって開発・改良し続け、通信販売で提供していく」「商品の企画・開発は自社で行うが製造に関してはその商品に最もふさわしい工場を見つけ出して協業する」――。体や環境に優しい化粧品開発にこだわり続けるネイチャー生活倶楽部（熊本県菊池市）は、この道の先駆者である再春館製薬所でマーケティング業務を担当した垂水和子社長が創業した。まだ設立10年ほどだが売上高は10億円を突破、経常利益率は過去３年連続して10％を超える高付加価値企業だ。
　売り手市場から買い手市場に急速にパワーシフトしていく中で21世紀型ビジネスモデルである顧客密着指向、市場細分化、コラボレーション（協業）、という３つの要素を極めて戦略的に取り込んでいるとして、ＩＴ経営百選の最優秀企業に認定された。創業者としてこだわりの経営、独自のビジネスモデルを創り出した真意は何か、情報活用をその戦略の中でどのように位置付けているのか、本音を語ってもらった。（聞き手はＩＴジャーナリスト・上村孝樹）
■女子高の教員から化粧品会社に転身
――ネイチャー生活倶楽部さんは設立10年目ということで、まだまだ日が浅いともいえると思うのですが、売上高はこのところずっと10億円をオーバーしておられますし、経常利益は１億円以上。経常利益率10％の大台をクリアしてます。非常に立派な経営をやっていらっしゃるということで、ＩＴ経営100選の最優秀企業に認定されました。本日は、その成功に至るまでの経緯を中心にお聞きしたい。どうぞよろしくお願いいたします。
垂見和子社長（以下、垂見）どうぞよろしくお願いいたします。
――10年という短い期間で好成績を維持できるようになったいきさつを、順を追ってお聞かせください。まず、垂見社長は、ネイチャー生活倶楽部を設立される以前は何をなさっていたんですか？ ネイチャー生活倶楽部のような化粧品の開発販売のお仕事をされていたんですか？
垂見 ４年間教員として働いた後に企画に興味を持ちまして、一時期は化粧品関係の企画をやっていたんです。
――元は学校の先生だったんですか。
ネイチャー生活倶楽部の垂見和子社長
垂見 私立の女子高校なんですけどね、国語を教えていました。生徒さんたちと勉強したり、遊んだり、クラブを作ったりと、楽しかったですね。でも、自分の興味のためにいろいろなことをやりたいなぁと思いまして、辞めさせていただきました。
　それから、化粧品関連の企画の仕事をやっていたんです。そこはサロン販売でしたので、イベントをやったり広報誌を作ったりという仕事がありました。イベントを開催してたくさんの人を動員して、いらっしゃったお客様に後日アプローチするというやり方でしたので、何か「待ち」のようで、もどかしい思いがありました。
　そのころ、アメリカのダイレクトマーケティングの情報が入ってきました。「アメリカは広いから通信販売が発達しているんだろうけれども、化粧品で本当にいいものであれば、広告とかを打って、全国に、例えばサンプルなんかをお届けできたらいいなぁ…」と思っていたんです。
　そうしたときに、たまたま、美容院で婦人向け雑誌（女性自身）を見ていたら、考えていたそのまんまの広告があったんです。「小じわが気になる方、サンプルを試してみませんか？」と。それが、熊本にある化粧品会社、再春館製薬所（ドモホルンリンクル）だったんです。
――自分でやりたいと思っていたことをやっている会社を、雑誌の広告で偶然見つけたんですね。
垂見 ええ。「あーっ、やっているところがあるんだ！」って。それで、友達を介して、そこに入ったんです。
――垂見さんは熊本のご出身ですよね。
垂見 熊本です。勤めていた女子高校も熊本でした。その後少しだけ東京に出たこともありましたけれども。それ以外はずっと熊本在住です。だから情報が不足していたので何か新しいマーケテイングがあるんじゃないかとは漠然と思っていたんですけど、それが地元の熊本に実際にあったというわけです。
――地元の企業に最先端のマーケティングをやっているところがあった、ラッキーでしたね。それはいつごろのことだったんですか？
垂見 1984年（昭和59年）ごろでしょうか。そのころの再春館製薬は、まだ月の売上高が5000万から6000万円くらいの小さい会社でした。化粧品でも、まだファンケルやＤＨＣなども出ていなかったころですから。
■テレマーケティングの強化に明け暮れた８年間
――当時の再春館製薬は、製薬会社だったのを化粧品の分野に進出してきたんですよね。
垂見 はい。今の再春館製薬の社長は、いろいろな会社を買収していて、その中の一つが元々の再春館製薬だったんです。再春館製薬は買収される前から、いわゆる生薬製剤の医薬品の認可をいっぱいもらっていて、その中に「ドモホルンリンクル」があったんですね。
　私は知らなかったんですが、当時も深夜放送などで通販のＣＭを入れていたそうなんです。その後会社の買収があって、買収先の社長が目をつけたのが、そのドモホルンリンクルのクリームだったんです。
――そうでしたか。
垂見 再春館製薬に入ったころは、今でいうダイレクトマーケティングのはしりのようなこと、テレマーケティングですね、それを始めたところでした。サンプリングをやって、電話をして、引き上げる、ということを初めて導入したころでした。売り上げは月5000万円くらいで、これから大きくするぞというときでした。
――新ビジネスの創世記というべき、ダイレクトマーケティングのスタートのときに入社されたということですね。担当されたのは具体的にどんな仕事だったんですか？
垂見 一番最初にやったのが、広告の仕事ですね。一番興味のあったところですね。お客さまの入口です。
――新聞の広告や、テレビのコマーシャル、スポット広告などを担当されたのですか。
垂見 そのときは雑誌の広告が中心でした。まだ新聞広告の仕組みを知らなかったので、地方ブロック紙、全国紙と、勉強していきました。
　そろそろテレビＣＭを出そうかというときも、今みたいに化粧品の通販なんてなかったですから、２、３分くらいの長さでＣＭを流さないと注文の電話なんて来ないんじゃないかと思っていました。でも時間が長いと高くなりますから、90秒ということで落ち着いて、できるだけアピールしようと原稿をいっぱい書いてＣＭを作って流しました。それからは、30秒とか45秒とか、いろいろなタイプのスポットを流すようになりました。
――化粧品分野の通販のスポットコマーシャルの草分けでしたね。
垂見 そうですね。
――マーケティングのお仕事は天性のものがあったのでは。
垂見 それほどでもないですが、父がずっと商売をしていましたから。最初は地元の工芸品のうちわ屋で、それがだめになってきたら、質屋でした。質屋は一時は良かったんですけど、消費者金融が台頭してきて、全国の質屋がだめになってきまして、次に質流れの中古品の販売をするようになったんです。それがまただめになると、塗装の仕事に…。そうやって、どうにか時代に乗って商売を続けてきた父を見ていましたから、自然に商売に興味を持っていったんですね。
――再春館製薬で働いていたときに、いずれは自分も事業を起こそうという気持ちがあったんですか？
垂見 いやぁ、そのときは、まず自社のテレマーケティングを日本一にしようということしか考えていなかったですね。ただ、それを続けていっているうちに、だんだん「これでいいのかな」という気持ちが出てきたんですね。「自分はここで必要なのかなぁ…」と。そう思えてきた頃に病気になりまして、会社を辞めさせていただいたんです。
――そうすると、再春館製薬には何年いたんですか？
垂見 ８年間です。
――辞めるころの売り上げはどのくらいだったんですか？
垂見 100億円を超えていました。
――８年間ですから、すごい急成長を実現させた。
垂見 そのころの目標が売上高100億円でしたから。
――確か利益もすごかったんですよね。30％ぐらいの信じられないくらいの利益率だったのではないでしょうか。
■「シャンプーは洗剤じゃない！」――憤りからスタートした会社設立
――超高収益の化粧品会社を辞められて、その後すぐに、ネイチャー生活倶楽部を作ったんですか？
垂見 いやぁ、辞めたときはそういう気は全然なかったんですよ。通販のコンサルティングでもしようかなと思ったんですけど、なかなかうまくいかないし。まぁ、そういう器じゃなかったんでしょうね。
　ただ、再春館製薬では１日20時間働いていたような感じでしたから、周りのことに目を向ける暇がなかったです。それが辞めてから、何にでも感動するようになっていたんですよ。「ああ、お日様がきれい」「お花がきれい」「自然がきれい」って。今、考えると、それまでは、ずっと部屋に閉じこもっていたようなものでしたからね。なんだか自分に回帰したという気分でした。
　そのころ、知り合いが天草で海水から天日干しの塩を作っていたんですが、「一度来てごらん」といわれてまして、行ってみたんです。そうしたら、きれいな海で、塩の結晶がきれいにできていて、なめてみたら、これがおいしい。体が元気になるみたいにおいしかったんですよ。
――古代製法の塩ですか？
垂見 そうです、そうです。「塩」っていうと、専売公社の塩しか知らなかったんですが、「これはミネラルがこんなにたくさん入っている塩なんだよ」と教えていただいたんです。
　それから次に、阿蘇のふもとのお茶畑にも行きましてね。たくましく雑草の中で共生させながら、まったく農薬を使わないで育てているところなんです。私は、こういうことを知らなかったなぁと。
　そういう気持ちが高まっていたときに、妹が抜け毛で悩んでいて、私自身もちょっと髪が薄いな…、という感じで、結構薄毛だったんです。そこで、いろんなシャンプーを試してみたんですけど、よくはならなかったんです。
　たまたまメーカーさんとお話しする機会があって、「何かいいシャンプーはないですか？」ってお聞きしましたら、「シャンプーは洗剤と同じようなものだから」と言われて…。じゃあ、「リンスは？」とお聞きしましたら、「リンスは車のワックスみたいなものだよ」と言われちゃったんです。
　それを聞いて、なぜか非常に憤ってしまったんです。私がずっとマーケティングをやってきた「カン」みたいなものだったんでしょうけど、そのとき「ちゃんとしたシャンプーを作らなきゃいけない！」って思ったんです。
――いよいよ、「そのとき」が来たんですね。シャンプーや化粧品を作って売るために再春館製薬を辞めたのではなくて、塩の話からお茶へといって…
垂見 ええ、今につながっていったんですね。
――結果的には、前の再春館製薬と近い分野で創業ということになったんですけど、ある意味偶然が重なった、ということだったんですね。
垂見 父からは、「絶対に再春館製薬様に砂をかけるようなことはするな」と言われておりましたが…。
――いままでお世話になったんだからということですね。
垂見 はい。それは、私も重々承知はしていたんですけど、どうしても悩んでいる人がいるんだし、思い切ってシャンプーだったらできるんじゃないかと思い始めたんです。
――最初はシャンプーを扱う会社をやりたいということだったんですね。
垂見 ええ、憤って、いいシャンプー作るぞ…という意気込みで始まったという、それだけでしたが。
――抜け毛になりにくい良いものを作りたいということでしょうか？
垂見 何とかしなくちゃって気持ちですね。洗剤やらワックスやら、そんな現状のシャンプー・リンスには憤ったし、自分自身の問題として、抜け毛の少ないシャンプーを作りたいと思いました。

　　再春館製薬所（熊本市、西川正明社長）は十七日、製造工場がある「再春館ヒルトップ」（熊本県益城町）の敷地内に新たに本社屋を建設することを決め、同日着工した。総工費は約二十億円。二〇〇六年十月に完成し、〇七年一月までに熊本市帯山にある本社機能や研究開発部門を移転集約する。
　建物は一部三階建て鉄骨造りで延べ床面積は一万一千六百平方メートル。同社の営業中枢であるテレマーケティング・センターの面積を倍に拡張するほか、新たに十億円弱を投じてシステムを開発する。

やずや、売れる理由、客にあり
ふくや、九州勢にコツ伝授
　通信販売市場で特定の食品などに集中して販売する「単品通販」の地方企業が成長している。二〇〇四年度の通販市場が約三兆円と前年度比一割近く伸びる原動力の一つになった。何でもそろう総合カタログの大手通販に対し、単品勝負の専門通販にはどんな利点があり、どんなノウハウを駆使しているのか。勝ち組企業の成功の条件を探ってみた。
　「赤ちゃんの肌がうらやましい」「立ったまま眠ってしまうこと、ありませんか」。中国産の黒酢、「香醋」（こうず）で知られる、やずや（福岡市、矢頭美世子社長）の広告コピーだ。消費者の心と体にくすぶる悩みに照準を合わせ、香醋が健康によいことをさりげなく訴える。
　同社はグループ売上高が五年間で六倍、二〇〇五年三月期は三百七十二億円と通販業界トップテン入りをうかがうほどの急成長を続けている。その秘密の一端が「お悩み解消」を掲げて香醋への興味に結びつける手法だ。広告で関心を引くと無料サンプルやカタログを送る。この際、中国での香醋の製法や料理での使われ方を説明し、親しみやすさをアピールする。
　さらに様々な悩みのパターンを問いかけ、「自分がなぜ買うのか納得してもらえた瞬間、固定客が生まれる」とグループのコンサルティング会社、未来館の西野博通社長はいう。
　購入客は購買頻度や数量などにより十二グループに分ける。品切れしそうなころに原産地の近況や新商品情報を送り、注文を自然に呼び起こす。既存の通販企業が重視する顧客の家族構成や年収データは集めない。属性が似ても一人ひとりの悩みは違うからだ。
　豊富な品ぞろえの総合通販が欲求喚起型とすれば、やずやは看板商品による問題解決型。ここ数年、大手総合通販が軒並み減収に陥ったのは「何でもある代わり、買う理由が一時的で固定客にならないから」と西野氏は指摘する。
　商品は顧客が熟知しているのでカネのかかる大型カタログは不要となり、返品も少なく効率は高い。社員は約七十人で、社員一人あたり売上高は五億円超と大手通販の千趣会の三倍だ。
　やずや以外にも青汁のアサヒ緑健（福岡市）、化粧品の再春館製薬所（熊本市）、米菓のもち吉（福岡県直方市）など単品通販の有力企業が九州には多い。実はお手本となった企業がある。一九四八年創業、辛子明太子（めんたいこ）で有名なふくや（福岡市）。〇四年度売上高百八十二億円のうち五割強を通販が占める。工場からコールセンター、物流倉庫まで後発企業に公開してきた。
　「他社にみられてこそ、成長できる」。四代目社長の川原正孝氏は言い切る。ノウハウの一例が通販ならではの「値引き御免」。販売価格を固めてしまえば、コスト管理に集中することで収益性を維持できる。
　単品なのでコスト管理のポイントは見つけやすい。ふくやの場合は購入履歴で顧客の優先度を分け、原料高騰時はカタログを得意客中心に配り経費を抑える。品数の多い総合通販では一品目の原価が上がったからといってカタログ配布を絞れば他商品の商機を逃しかねず、難しい芸当だ。 　コールセンターにも工夫を重ねた。オペレーター二十人余りが並ぶ一室には一段高い監督台がある。監督の手元の画面では通話五分をすぎると赤信号が点滅。顧客とのトラブルで長話になっていないか、目を配る。
　こんなノウハウは業界団体視察会やディーエヌネットワーク（福岡市）などのコンサルティング会社を通じ広がった。中にはふくやの得意客となって資料を分析したり、わざとクレームをぶつけてノウハウを得ることもあったようだ。
　単品通販に詳しいダイレクト・マーケティング・グループ（大阪市）の田村哲二社長は「九州通販の強みは明太子のような独自商品を開発したことや、ノウハウでも教え合える開放的な風土にある」という。やずやや再春館のような無料サンプルで顧客データを集め固定客にする「損して得取る」手法も今や定番だ。